Virtual, porém concreto

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    Martin Barraud/Getty Images

    Imagine receber conselho de um expert em transporte e logística de Bangladesh. Ou receber dicas para sua reunião no Japão via webcam, atravessando dez fusos horários. Já pensou em co-escrever um livro com alguém que você nunca viu? A internet, junto com e-mail, redes sociais e chats, fornece uma nova perspectiva sobre uma prática antiga – o mentoring.

    Dizem que se você for importante, você tem um mentor. Os protégés (protegidos ou alunos) avançam mais rapidamente, têm uma maior remuneração e estão mais satisfeitos do que os funcionários sem mentores. Mas como navegar de forma eficaz em um ambiente de negócios caracterizado por demissões, saída de funcionários, carreiras sem fronteiras e altas exigências de trabalho? Especialistas em carreiras chegam a sugerir que um mentor não é suficiente. Profissionais experientes criam uma rede de relações de desenvolvimento que inclui indivíduos dentro e fora de suas organizações ou setor.

    Quem precisa de um mentor?
    Tradicionalmente, quem necessitava de mentores eram os jovens iniciantes (e os inexperientes) no mercado de trabalho. Como antigamente os funcionários permaneciam na mesma empresa por décadas, a necessidade de orientação era relativamente simples, e de curta duração. Agora, como a maioria das economias passou de industrial para uma de conhecimento, todo mundo precisa de um mentor. O universitário, hoje, vai reparar que metade, ou mais, do conhecimento que adquiriu até o final do curso estará desatualizado, e funcionários terão seus conhecimentos zerados devido à evolução da tecnologia, demografia e globalização. Como alguns departamentos de RH apoiam muito pouco o desenvolvimento, as pessoas têm de se cuidar sozinhas ou, de forma mais eficaz, se apoiar nos outros para aprender e construir competências necessárias.

    A nova era do mentoring
    O mentoring funciona melhor quando um mentor e um protégé ou aluno se reúnem informalmente, e têm valores e interesses semelhantes. No entanto, se você pensa que um mentor vai bater à sua porta, vai ficar esperando por muito tempo. Uma pesquisa recente mostra que as pessoas extrovertidas, com autoestima elevada e que buscam realizações, são as mais propensas a iniciar relações de mentoring. Então, o que os tímidos e reservados podem fazer? Entrar no mundo virtual do mentoring.

    No mundo acelerado e interligado, o chamado 24X7, conectar-se com mentores virtualmente não somente é possível, mas necessário. Se você usa e-mail, Facebook, Twitter ou participa de grupos no Google, já pode perceber o poder e a facilidade de se conectar com os outros. Logo, se a aproximação de um estranho para ser um mentor potencial assusta, existem outras possibilidades, igualmente eficazes, para trabalhar com um.

    O e-mentoring, a utilização de meios virtuais (e-mail, telefone, webcam) para iniciar e realizar relações de desenvolvimento críticas, quer por meio da prática organizacional formal ou informal, é uma maneira nova de desenvolvimento que está crescendo. Na verdade, ele agora é comum em muitas empresas globais, como a HP, Xerox e IBM. Essas empresas são capazes de conectar funcionários com variadas necessidades de desenvolvimento, com outros funcionários, perto e longe.

    Por meio do mentoring virtual, líderes empresariais e organizações oferecem uma visão crítica e uma assistência para ajudar os profissionais a lidar com as complexas mudanças organizacionais, a criação de novas áreas de trabalho e questões de carreira. Mesmo que a relação entre mentor e protégé seja virtual, os benefícios são reais. Em alguns casos, os meios virtuais para se conectar e ter uma relação são mais benéficos do que utilizar meios tradicionais. Vejamos:

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    1 Evitar fofocas
    Embora muitos programas de mentoring organizacional tenham surgido de uma necessidade de apoiar iniciativas de diversidade, o emparelhamento de uma jovem com um homem do alto escalão pode gerar fofocas. Alguns funcionários – principalmente aqueles que sentem terem sido preteridos em promoções e outras oportunidades – podem fofocar sobre suas percepções do que “realmente está acontecendo” entre o mentor e a protégée. Fofocas como “Eu sei por que ela foi promovida” não são prejudiciais para a reputação e a credibilidade do mentor e do protegido, mas também para o programa de mentoring. Quando o protegido e o mentor se encontram eletronicamente, outros funcionários não veem nada, logo não falam nada.

    2 Somente os fatos
    Quando as pessoas se encontram pessoalmente, elas reparam em estímulos visuais, tais como etnia, peso, altura e roupa. Com base nessas características, é fácil fazer suposições (talvez até inconscientemente) sobre os valores e objetivos da pessoa, e essas características podem criar instantaneamente desavenças no relacionamento. No entanto, a pesquisa confirma que relacionamentos de mentoring bem-sucedidos são caracterizados por similaridade de valor; similaridade demográfica não entra na equação. Ou seja, quando conversamos por bate-papo ou e-mail, não nos distraímos com a aparência do outro, mas nos sintonizamos diretamente com o que está sendo comunicado.

    3 Toda a verdade
    Pesquisas realizadas a respeito da comunicação mediada por computador (incluindo aquela entre mentor virtual e protégé) mostram que, por poderem as relações se desenvolver livremente, sem distrações de gênero e outras diferenças demográficas, a confiança entre as partes foi criada mais rapidamente do que em relações cara a cara. Protégés são mais propensos a compartilhar toda a verdade, e não apenas “o que eles pensam que seu mentor quer ouvir”. Isso é algo fundamental, pois que tipo de conselho poderia fornecer um mentor se você relata a ele apenas que está tudo “perfeito”. Em comunicações on-line, há a “coragem eletrônica”. Aqueles que normalmente são tímidos passam a ser destemidos quando têm tempo para escrever. O mesmo pode ser dito do mentoring virtual. Protégés são mais dispostos a compartilhar abertamente seus fracassos e sucessos e, portanto, receberão conselhos mais úteis de seus e-mentores.

    4 Gerenciando impressões
    Imagine-se encontrando pela primeira vez seu novo mentor, a vice-presidente de marketing da empresa. Você ouviu falar que ela é inteligente, séria e altamente respeitada. Você quer impressioná-la, mas começa a enrolar a língua e compartilha coisas que podem prejudicá-lo. Como o engajamento entre o protégé e o e-mentor é virtual e assíncrono, o e-protégé tem a chance de pensar a respeito e editar suas comunicações, garantindo que todas as interações, especialmente as primeiras, cruciais para a construção da confiança,
    sejam apresentadas de forma positiva.

    5 Equilibrar o trabalho e vida
    Embora haja desafios, o telecommuting – trabalho a partir de casa, na estrada ou em local designado – fornece às organizações que o adotam um maior acesso aos funcionários. Também lhes permite flexibilidade para cumprir seus múltiplos papéis onde e como quiserem. O mesmo é verdadeiro para o mentoring virtual. Com um e-mentor, não é preciso gastar tempo programando e reprogramando reuniões, atividades e almoços a fim de ter uma simples conversa. Mentoring virtual naturalmente dá liberdade às partes para decidir quando, por quanto tempo e com que frequência vão se encontrar, com pouco, ou até nenhum, tempo perdido.

    6 Conseguir acesso
    Houve um tempo em que apenas a elite, aqueles com alto potencial ou membros de grupos sub-representados eram elegíveis para programas de mentoring. Com um terço da população mundial on-line, já não estamos tão divididos digitalmente. As crianças têm acesso, os aposentados têm acesso. Além disso, os limites de tempo e de geografia são irrelevantes. Se, como sugere o parágrafo de abertura, um expert em transportes em Bangladesh está disposto a compartilhar sua sabedoria com você, você pode aprender com a interação. E, após muitas conversas, o expert vai aprender algumas coisas também. O mentoring via métodos virtuais significa que qualquer pessoa, com qualquer idade, em qualquer nível, e em qualquer parte do mundo, pode se conectar e compartilhar ideias com qualquer outra pessoa com acesso a um computador.

    Os benefícios do mentoring virtual são reais e a tecnologia para tal está prontamente disponível. Há também empresas (como Triple Creek e Management Mentors) que ajudam outras companhias a criarem sistemas de mentoring. Ao aproveitar as práticas de e-mentoring, líderes empresariais podem utilizar um processo de desenvolvimento que se estende muito além das redes tradicionais, para melhorar o enriquecimento pessoal e o sucesso profissional. No entanto, para o conhecedor de negócios, com ou sem um programa de mentoring corporativo, o mundo virtual está aí para ser explorado.

    *Suzanne de Janasz é professora de Liderança e Desenvolvimento Organizacional no IMD. Ela leciona no Program for Executive Development (PED) e OWP (Orchestrating Winning Performance). Seu mais recente livro, Interpersonal Skills in Organizations, fornece aos líderes ferramentas práticas e conceituais necessárias para liderar.

     

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