A taxa de rotatividade dos comandantes das empresas no Brasil cresceu de 16,8%, em 2010, para 22,8%, em 2011, superando a média global de 14,2%. Embora a maior parte das trocas tenham sido transições planejadas, muitos desses profissionais foram demitidos por não atingirem resultados esperados em um período de grandes expectativas. Na tentativa de corrigir rapidamente o rumo dos negócios, 71% das organizações brasileiras que trocaram o seu CEO preferiram buscar um substituto nos seus quadros internos em vez de procurar um candidato no mercado. Os dados fazem parte da 12a edição da pesquisa  CEO Succession , feita pela Booz & Company.

Com esse movimento das companhias, nove entre cada dez executivos que assumiram o cargo de CEO no Brasil no ano passado nunca haviam ocupado o posto. No geral, foram indicados profissionais mais jovens que os anteriores, com idade média de 50 anos. De acordo com o levantamento, a efetividade dos dirigentes formados “em casa” é comprovada ao longo do tempo. Entre 2008 e 2011, eles conseguiram um retorno quatro vezes maior para os acionistas do que aqueles que vieram do mercado. Além disso, a pesquisa mostra que seus mandatos costumam ser mais longos e eles permanecem, em média, um ano a mais no cargo. “Os conselhos estão mais propensos a manter seus principais executivos durante épocas de incerteza econômica para manter a estabilidade, mas estão mais dispostos a promover uma mudança na liderança quando a estabilidade econômica retorna e as perspectivas melhoram para a empresa”, afirma Ivan de Souza, sócio sênior da Booz & Company para América do Sul e Mercados Globais (́sia e Oceania). “O fato de que a taxa de turnover geral está de volta aos níveis históricos sugere que algumas empresas estão fazendo um esforço real para repensar a estratégia e impulsionar a performance.” O estudo revelou, porém, que no Brasil a maior parte das substituições foi planejada. Das 37 mudanças ocorridas em 2011, 23 estavam previstas. Em algumas companhias, o planejamento sucessório muitas vezes faz parte do processo de profissionalização.

As trocas de comando, segundo a pesquisa, acontecem mais nas grandes companhias. “Isso está relacionado a um maior ativismo dos conselhos e ao desenvolvimento da governança”, diz Souza. A visibilidade do CEO em uma grande corporação também gera um desgaste considerável de sua imagem, o que leva a uma cobrança maior por resultados. Nas empresas de menor porte, a saída do CEO acontece, em geral, nos processos de fusão e aquisição. “Quando duas companhias se unem, existe a duplicidade de funções e uma delas acaba sendo eliminada.”

Mundo
Enquanto a economia mundial iniciava a sua recuperação no ano passado, a taxa de rotatividade de CEOs nas 2,5 mil maiores empresas de capital aberto do mundo voltava aos níveis registrados durante os anos anteriores Í  recessão. Em 2011, 14,2% dos CEOs das maiores companhias do mundo foram substituídos, cifra compatível com a média histórica dos últimos sete anos, de pouco mais de 14%, porém muito mais alta que a taxa de turnover de 11,6% de 2010, o ano da crise.
Além de examinar o grau, natureza e distribuição geográfica das mudanças de executivos-chefes nas maiores empresas de capital aberto do mundo, o estudo também focou os desafios dos novos executivos, quem são e como se saíram. Entre as principais descobertas do levantamento estão:
 
> Os CEOs promovidos continuam a gerar mais retorno
Embora o número de CEOs contratados no mercado tenha aumentado nos últimos cinco anos, os profissionais promovidos dentro da empresa continuam a ter melhor desempenho, gerando retornos maiores para os acionistas e permanecendo mais tempo no cargo. Entre 2009 e 2011, os CEOs promovidos que saíram entregaram um retorno anual aos acionistas 4,4% acima da média dos índices do mercado local, comparados a um retorno de apenas 0,5% daqueles contratados no mercado.

#Q#

> A contratação de CEOs no mercado continua em alta
Em 2011, 22% dos novos CEOs vieram de fora de suas organizações, o que é consistente com os níveis de 2010 e 2009, mas é significativamente mais alto que os 14% dos contratados no mercado em 2007. É significativo que as contratações de CEOs no mercado na América do Norte chegaram a 22% em 2011, enquanto na Europa Ocidental a taxa subiu para 31% em 2011, 24% mais alta que em 2010 e 14% superior Í  de 2007.

> O relacionamento entre o chairman e o CEO evolui
Muitas empresas reconhecem a pressão enfrentada pelo novo CEO e respondem com um modelo “mentor-aprendiz”, nomeando como chairman o CEO que está saindo para que ele oriente o que acaba de ser contratado. Na América do Norte, 37% dos CEOs que deixaram o cargo em movimentos de sucessão planejada foram nomeados chairmen para atuarem como mentores dos novos CEOs em 2011. No Japão, a prática é muito mais frequente, com 63% das empresas nomeando chairman o CEO que está de saída, enquanto na Europa apenas 17% das empresas fizeram o mesmo.

> As nomeações combinadas de chairmen e CEOs aumentaram ligeiramente em 2011, mas a tendência geral é um declínio continuado nas nomeações conjuntas
Mesmo com o leve aumento de 2011, a prática da nomeação conjunta de chairmen e CEOs diminuiu ao longo dos últimos doze anos: de 34%, no ano 2000, para 14% em 2011, na média global. A diminuição da frequência de nomeações conjuntas foi mais pronunciada na Europa, onde caiu de 53%, no ano 2000, para apenas 17% em 2011.

Após o crescimento econômico estagnado ocorrido durante a última recessão, os CEOs dessa classe de executivos enfrentam altas expectativas e novos desafios. Muitos assumiram a liderança de empresas em processo de globalização ou empresas em setores que enfrentam forças de mercado disruptivas. O turnover de CEOs nas grandes empresas dominou a atenção do público no ano passado e uma análise da Booz & Company revela a história não contada de como pode ser difícil o primeiro ano no cargo. O relatório deste ano inclui os resultados de entrevistas detalhadas com 17 CEOs ao redor do mundo, de vários setores. Foi perguntado a eles que conselhos esses executivos dariam aos novos CEOs. Entre as muitas sugestões, o grupo incentivou os novos profissionais a fazer as mudanças de pessoal necessárias de forma rápida, mas mudar a estratégia lentamente, enquanto se estabelece a confiança das equipes por meio da transparência. “À medida que a taxa de turnover de CEOs retorna aos níveis históricos, vemos os executivos enfrentarem uma pressão ainda mais intensa para ter uma boa performance no seu primeiro ano”, afirma Souza. “Nossa mesa-redonda de 17 CEOs oferece orientações bastante práticas aos novos CEOs e permite que aprendam a partir das suas próprias experiências, enquanto avaliam a sua atuação no primeiro ano. São pérolas de conhecimento bruto”, avalia. Com base em uma série de recomendações de executivos experientes Í  nova classe de CEOs, os conselhos mais importantes que os novos (ou aspirantes a) CEOs devem considerar incluem:
 
> Limpe a casa (de forma seletiva)
Lide com as mudanças mais óbvias na equipe de executivos o quanto antes.

> Não seja tão rápido na mudança de estratégia
Pense duas vezes antes de mudar a estratégia rapidamente, mesmo que você acredite que a estratégia atual esteja errada, e certifique-se de que a empresa tenha bases sólidas antes de levá-la em outra direção.

> Saia da sua zona de perigo
Entenda como cada parte da empresa funciona e qual tem sido o seu desempenho.

> Seja transparente
Seja o mais aberto possível sobre planos e motivações, com todos os players críticos, e aja de forma decisiva ao fazer as mudanças mais urgentes.

> Não dê ouvidos a ninguém
Cada um age conforme seus próprios interesses, mas nem sempre esses interesses estão de acordo com o que é melhor para o CEO ou para a empresa que você foi contratado para liderar.

> Encontre um parceiro
Identifique com quem você pode discutir planos de forma aberta – e que não tenha nenhum interesse além do seu sucesso.

> Ponha a sua vida pessoal em ordem
Gerencie com cuidado o seu tempo e a sua vida familiar.

O primeiro ano costuma definir carreiras, e estabelecer a base necessária para uma boa performance é crucial para o sucesso, especialmente no ambiente tumultuado no qual muitos CEOs estão entrando.