Lima, do Itaú Unibanco (à dir.): além do desafio da integração, há o de atrair e reter talentos

Foi no meio do turbilhão da crise, no fim do ano passado, que o resultado de um namoro de 15 meses veio à tona: a fusão entre os bancos Itaú e Unibanco. Desse casamento, surgia o maior grupo financeiro privado do Hemisfério Sul, cujo valor de mercado, naquela altura, o colocou entre os 20 maiores do mundo. “Trata-se de uma instituição financeira com a capacidade de competir no cenário internacional”, informaram as duas empresas em comunicado ao mercado.

A operação surgiu em momento de grandes mudanças e oportunidades no mundo, particularmente no setor financeiro, segundo o mesmo comunicado: “O novo banco consolida-se em um cenário que encontra o Brasil e o seu sistema financeiro em situação privilegiada, com enormes possibilidades de melhorar ainda mais a sua posição relativa no cenário global”.

Passados alguns meses, os termos “possibilidades” e “oportunidades” estão cada vez mais na moda, quando o país parece caminhar de forma mais segura rumo ao pós-crise – bem como a palavra “desafio”. No Itaú Unibanco, ainda em meio ao processo de fusão que envolve, apenas em nosso país, cerca de 96 mil pessoas das duas instituições, um dos principais desafios é levar a cabo a integração das empresas. Entre os demais está um que acompanha a quase totalidade das companhias no mundo: a questão dos talentos.

Não é preciso ser um guru de mercado para saber disso. Praticamente todos os 16 profissionais responsáveis pela área de RH ouvidos por MELHOR para entender o que esperar em gestão de pessoas no próximo ano citaram a busca pelos melhores profissionais como item número um na agenda. No Itaú Unibanco, também não é diferente, conforme relata o diretor de gestão corporativa de pessoas da instituição, Adriano Lima.

“Um dos aspectos que tornam o banco atrativo para esses talentos reside no compromisso da organização e dos acionistas em relação ao cuidado com as pessoas – fato reforçado, desde o início do processo de fusão, por Roberto Setúbal [presidente executivo], Pedro Moreira Salles [que preside o conselho de administração] e Ricardo Marino [diretor executivo da área de pessoas]”, afirma Lima. Tanto que um dos seis comitês do Conselho de Administração é o de pessoas. “Foi uma grande fusão de culturas, uma união de dois bancos de talentos”, diz Lima. Uma fusão que redobrou, em todos os gestores, a atenção quanto à gestão do clima, comunicação e retenção de talentos – aqui e lá fora.

Atualmente, cerca de 5 mil profissionais do banco, de 31 nacionalidades, estão no exterior – mais precisamente em 12 países. “Muitos profissionais do Itaú Unibanco estão em cursos de pós-graduação e mestrado nas melhores universidades do mundo. Eles, além de estarem sendo preparados para novos desafios, atuam como embaixadores da organização e nos ajudam a aumentar a exposição de nossa empresa nessas universidades e a identificar novos talentos”, comenta Lima que, recentemente, esteve em viagem pelos EUA para visitar instituições de ensino como o MIT, Harvard e Universidade de Chicago. “O fato de estarmos com mais força na indústria financeira mundial faz com que nosso processo de seleção fique mais criterioso e rigoroso”, conta o executivo. Isso não significa, porém, privilegiar, por aqui, um profissional que venha de um dos dois bancos. Ao contrário: há uma busca pelos melhores das duas instituições. Assim, é possível encontrar um equilíbrio no atual quadro, com egressos do Itaú, como Sergio Dias (que participou do programa de mestrado no exterior) e do Unibanco, como a trainee Maira Coube Salmen. “As áreas de RH dos dois bancos atuaram fortemente na parametrização dos sistemas de avaliação de pessoas para buscar, desde o início, um processo único, consistente e justo para essa transição. Com a área de RH do Itaú Unibanco já integrada, esse processo padronizado vem sendo utilizado pelas unidades de negócios em seus comitês de pessoas e tem sido um dos principais elementos na tomada de decisão de alocação dos talentos”, afirma Lima.

Ele conta que uma proposta de valor aos talentos foi desenvolvida pelo banco. “O primeiro item de nossa proposta é que eles possam trabalhar em uma empresa líder, com valores sólidos e éticos e a frente de seu tempo. Como tem sido dito desde o anúncio da fusão, com forte base de capital e poder de competição global, essa associação cria um grande número de oportunidades para os colaboradores”, comenta. O segundo item é oferecer um projeto de trabalho desafiador em que as pessoas sejam incentivadas continuamente a atuarem em um ambiente de alta performance. “Esse item conjugado com o próximo, uma estrutura de remuneração competitiva, permite que tenhamos um sistema de recompensa e reconhecimento consistente e meritocrático. O quarto item é termos uma liderança inspiradora. Neste momento crítico de integração, esse tem sido o de maior esforço de nossa parte, a começar com as atuações de Roberto Setúbal e Pedro Moreira Salles junto às nossas equipes em diversos instrumentos de comunicação e relacionamento que temos utilizado”, diz Lima.

Entre os planos da instituição financeira não está descartado o crescimento no exterior, porém a prioridade em 2010 continuará a ser a consolidação do processo de integração. Para cuidar dessa questão de internacionalização, foi criado um comitê, presidido por Pedro Malan, no conselho de administração. Isso significa que, caso seja identificada uma oportunidade lá fora, o banco terá agilidade para preencher futuros cargos. Para outras empresas, a questão não reside apenas em ser ágil, mas em ter facilidade em encontrar alguém para ocupar essas posições. É esse desafio que imaginam enfrentar com mais força o Magazine Luiza e a mineradora Yamana.

Dois mil funcionários
A rede de lojas criada pela empresária Luiza Helena sentiu isso de forma mais acentuada ainda na crise, quando teve de contratar 2 mil funcionários para as 50 lojas inauguradas no ano passado, em São Paulo. Nesse período, a empresa adotou uma diretriz de não repor os colaboradores que se desligaram. “Conseguimos passar pelos piores momentos sem precisar tomar medidas drásticas de corte de pessoal”, lembra Telma Rodrigues, diretora de gestão de pessoas do Magazine Luiza. “No momento em que a economia nacional dá sinais positivos e retoma seu crescimento, o maior desafio é atrair profissionais qualificados e reter os talentos internos por meio de uma política que estimule a carreira, o desenvolvimento e o compromisso deles com os valores da companhia”, reforça Telma. 

Para dar suporte a essa estratégia, os maiores investimentos na área de gestão de pessoas em 2010 estarão no desenvolvimento da equipe e, também, no suporte à expansão do número de lojas. “Isso afetará diretamente o plano de carreira, bem como a captação de novos profissionais no mercado”, conta a diretora.

Fora do varejo, já na área de mineração, o quadro não parece diferente. O Brasil não possui a quantidade necessária de profissionais qualificados para preencher a demanda para os próximos anos, como afirma Jorge Luiz Baptista, gerente de RH da mineradora Yamana. “Assim, o grande desafio será o desenvolvimento de estratégias que suportem a atração, formação e retenção dessa mão de obra.”

Nesse sentido, a companhia vem antecipando ações de R&S, mapeando esses profissionais que tenham interesse em trabalhar na mineradora – além de intensificar os programas de capacitação e investir em programas de trainees e de estágios. Essas e outras ações demandarão um orçamento 40% maior para a área de RH no próximo ano.

Ainda nesse setor, quem também terá acréscimo no orçamento destinado à área de RH é a Sama Minerações. De acordo com Moacyr de Melo Júnior, gerente de RH da empresa, a partir de pesquisas feitas com os colaboradores foi possível identificar os temas que devem receber fatias maiores de budget. “Como adotamos um modelo de gestão participativa, procuramos ouvir deles essas necessidades”, conta. Foi detectado, então, que 43% dos colaboradores valorizam a qualidade de vida; 42%, o desenvolvimento profissional; e 13%, remuneração e benefícios. “Assim, iremos trabalhar no sentido de atender tais demandas.”

Melo conta que um dos desafios enfrentados na gestão de RH, neste ano, foi proporcionar o equilíbrio entre os interesses da empresa e as expectativas dos colaboradores num período de crise. “Nosso papel [de RH] é funcionar como um facilitador, orientador e negociador dessa relação.”

Alessandra, da Monsanto: investir mais na capacitação dos gestores de pessoas

Na Sama, o cenário desfavorável à exportação resultou em muitas dificuldades, porém, em contrapartida, foi o ano em que a companhia bateu recordes de produção. “Esse é o maior exemplo de que as pessoas se dedicam mais quando se sentem desafiadas e sabem a importância de seu papel para os resultados da empresa”, diz o executivo. Esses resultados, continua ele, provêm do modelo de gestão participativa que envolve o colaborador em uma nova relação de trabalho e o engaja em novas responsabilidades a partir de metas e objetivos definidos para o sistema orçamentário e planejamento estratégico anual. “Os colaboradores, conscientes, assumem esse compromisso”, explica Melo.

Escola de liderança
Mesmo nas empresas em que a crise não passou perto da porta, ou apenas na calçada, também é possível identificar obstáculos que tiveram de ser transpostos – ou que ainda estão sendo superados. Na GVT, empresa nacional de banda larga e telefonia fixa, como lembra Adeildo Nascimento, diretor de RH da companhia, 2009 foi o momento para reforçar o processo de comunicação. “Informamos, constantemente, de forma online e em tempo real, a estrutura da companhia e a nossa condição financeira para não gerar nenhuma mudança de clima ou desconfiança dos funcionários. Acredito que conseguimos fazer isso de forma eficiente, mesmo porque os funcionários perceberam que o ritmo de crescimento da empresa não teve nenhuma alteração”, conta o executivo, que também engrossa o coro dos que veem a falta de capital humano qualificado como principal desafio no próximo ano.

Por essa razão, as empresas devem, segundo ele, investir cada vez mais na formação e na preparação de seus profissionais. “Justamente por essa realidade, nosso grande desafio é implementar e consolidar uma universidade corporativa. A ideia é unir todos os programas de desenvolvimento que temos sob esse modelo, que irá abranger desde estagiários e trainees até os principais gestores. Tudo em linha com a nossa gestão. O conceito já está aprovado e nossa ideia é implementá-lo em 2010”, informa Nascimento.

E se na GVT haverá uma universidade corporativa, na TAM será criada uma escola de liderança, ao mesmo tempo em que serão incentivados outros processos de capacitação, como cursos de idiomas e qualificação de funcionários para lidar com a diversidade cultural. A razão desses temas? Agne Machado, diretora de gestão de pessoas e conhecimento da companhia aérea, explica a integração à Star Alliance [uma aliança global de aviação comercial, que é integrada atualmente por mais de 20 grandes companhias aéreas no mundo], prevista para abril de 2010: “Como essa aliança está presente em 160 países, promovemos o treinamento de 13 mil funcionários de linha de frente no novo sistema operacional; a capacitação no idioma inglês para esses colaboradores e também o pessoal da tripulação; e o aprimoramento do nível de serviço, investindo em treinamentos de qualidade de atendimento”, diz.

Preparar sucessores
Há males que vêm para o bem. Ao menos é o que se depreende da lição que a Henkel pode passar para o mercado. Em função das turbulências decorrentes da crise financeira, a empresa (que opera em três áreas de negócios: tecnologias em adesivos; cosméticos; e detergentes) viu a demanda cair. Isso exigiu algumas medidas para reduzir os custos, evitando ao máximo o desligamento de funcionários. “Nesse período, sobrou espaço para inovação”, diz Eduardo Soares, gerente de RH Mercosul da empresa.

Ele conta que, para a próxima década, o Brasil terá um cenário bastante promissor, não apenas pela retomada da economia, mas também com a realização da Copa do Mundo e das Olimpíadas. “Ações deverão ser tomadas em vários segmentos como infraestrutura, turismo etc. Isso vai gerar um grande número de empregos. Precisamos estar atentos para, desde agora, atrair e reter os melhores profissionais, bem como desenvolver os que temos, com vistas aos desafios do futuro.”

Para isso, a Henkel vai intensificar ainda mais suas ações de T&D e seu programa de sucessores por meio de programas de trainees. A mesma linha segue a farmacêutica Bristol-Myers Squibb (BMS).

Com o crescimento sustentável da BMS, como prevê Anibal Calbucci, diretor de RH da companhia, possivelmente será identificada uma lacuna de pessoas preparadas para assumir novos desafios, sobretudo em posições de liderança. Para preencher esse vazio, entre outras ações, estão sendo reforçadas parcerias com universidades. “Nosso programa de estágio é muito robusto e deve ser a base para a construção de um banco de jovens talentos”, revela o executivo, destacando, ainda, que a empresa está revisando os perfis das atuais funções para adaptá-los às novas necessidades.

“Não paramos por causa da crise, ao contrário: admitimos cerca de mil pessoas este ano e aumentamos o foco no desenvolvimento, usando mais recursos internos do que externos.” A frase da gerente de RH da Petrobras, Mariângela Santos Mundim, dá o tom dos temas que terão, ou continuarão a ter, destaque na empresa em 2010: capacitação, talentos e, a exemplo da BMS, sucessão.

Mariângela acredita que, ao falar em gestão de pessoas, não se pode pensar de forma fragmentada, com projetos antes e depois da crise; o fundamental em qualquer período é a aceleração do desenvolvimento profissional. “Aqui, por exemplo, metade dos colaboradores tem menos de oito anos de companhia e metade mais de 20 anos. Isso significa que, até 2013, 20% de nossos empregados estarão aptos a se aposentar. Ou seja, se não investirmos em treinamento para os novos e incentivarmos a troca de conhecimento, não evoluímos”, completa.

Apesar de não citar valores, a gerente garante que o investimento previsto para o próximo ano para a área de RH será ainda maior, porém, com o mesmo foco: transferência de conhecimento e desenvolvimento dos novos profissionais.  “A educação faz, e sempre fez, parte da estratégia na Petrobras.

Somos uma empresa que, tradicionalmente, investe na gestão do capital humano e nosso diferencial tecnológico é consequência disso”. A executiva acredita que foi esse posicionamento estratégico que garantiu tranquilidade à empresa – tanto nos momentos de turbulência quanto agora, na retomada da economia.

Rever benefícios e remuneração
Caminhando ao lado da questão dos talentos estão outras questões que devem ficar na cabeça dos executivos de recursos humanos no período pós-crise: uma delas é a readequação de políticas de remuneração e de benefícios. Depois das polêmicas sobre os pagamentos de bônus ao pessoal de Wall Street e da AIG e das (re)negociações com os fornecedores de benefícios, nada será como antes no mundo RH. Algumas empresas, como a Lexmark, especializada em produtos, soluções e serviços de impressão e imagem, já tencionam fazer uma reavaliação de tendências no que tange à remuneração, benefícios e, como acrescenta Ricardo Rodrigues, diretor de RH da companhia, no que se refere também a um plano de desenvolvimento de carreira.

Ele destaca que, em 2009, a Lexmark passou por grande reestruturação, que envolveu a redução de despesas para atender à conjuntura econômica mundial. “E essas ações demandaram um grande engajamento dos colaboradores para alcançar êxito, fato que exigiu um trabalho bastante grande”, lembra.

Outro aspecto intrínseco a talentos é, aproveitando a observação de Rodrigues, o engajamento desse público. Conseguir um colaborador compromissado é um desafio e tanto em qualquer cenário econômico – e é para atingir um grau elevado de comprometimento que a SulAmérica investe em um amplo programa de endomarketing, conforme relata a vice-presidente de relacionamento e administração da seguradora, Maria Helena Monteiro, responsável pela gestão de pessoas.
 
Saber comunicar
Mesmo diante de prognósticos adversos, a Monsanto, uma das pioneiras no desenvolvimento de produtos com tecnologia de ponta na área agrícola, manteve, este ano, os planos de investimentos, com ênfase em áreas de pesquisa, no desenvolvimento de novas tecnologias e na inovação de produtos. “Entendemos que o sucesso da empresa depende do esforço conjunto. A retenção de talentos tornou-se um grande diferencial no mundo corporativo moderno. Oferecemos oportunidades de desenvolvimento para nossos funcionários e a melhor alocação dos talentos, apostando na diversidade de experiências na formação de nossos times”, diz Alessandra Zaccheu, diretora de RH da companhia.

Calbucci, da Bristol Myers Squibb: investir em programas de formação de sucessores

E, para enfrentar os desafios atuais de negócios e também promover um excelente ambiente de trabalho, a Monsanto aposta suas fichas no desenvolvimento e na capacitação dos gestores de pessoas. “Acreditamos que a retenção passa, necessariamente, pela atuação da liderança. Gestores capacitados são capazes de atrair, orientar, desenvolver e reter os melhores talentos do mercado”, destaca Alessandra. Outra prioridade na Monsanto é a comunicação. “Trata-se de um dos pilares de nosso compromisso como empresa. É nossa prática procurar informar rapidamente os funcionários de qualquer fato importante, uma nova política, mudanças na estrutura. É um sinal de respeito aos colaboradores não deixar que saibam de algum novo fato pela mídia”, diz. Quem também aposta na comunicação é a Perfetti van Melle do Brasil, fabricante de balas e gomas de mascar, detentora das marcas Mentos e Fruittella.

De acordo com a diretora de RH, Cynthia Bezerra, não houve nenhuma redução de investimento por causa da crise. “Nosso maior desafio foi manter as pessoas motivadas e continuar o investimento previsto para o desenvolvimento profissional”, conta. Assim, foram criados programas extras de motivação, com o objetivo de alinhar as ações com toda a organização. Além disso, foram realizadas reuniões com os líderes de todas as áreas para esclarecer o momento e o que poderia afetar a empresa. “Reforçamos a comunicação, que foi primordial para evitar clima de instabilidade e baixa produtividade”, completa a diretora. Para ela, com a retomada da economia brasileira, o principal desafio da gestão de pessoas, é fazer mais com menos, mantendo os funcionários motivados e com plano de desenvolvimento em continuidade. “Manteremos nosso foco em inovação de nossos produtos; e em comunicação constante para manter todos os líderes informados do plano de ação de cada área e da companhia como um todo.”

Sem citar valores, Cynthia garante que o orçamento em RH para o próximo ano será o mesmo de 2009, com foco no projeto Desenvolvendo gente surpreendente, programa de identificação e desenvolvimento de colaboradores com competências diferenciadas e capacidade de liderança para formar equipes de alta performance. “Esse programa já se tornou parte estratégica do RH. É uma ação que incentiva os funcionários e nos ajuda a desenvolver novos talentos in house”, ressalta a executiva.

Estimular a qualidade de vida
Para superar o desafio de atrair e reter talentos no próximo ano, algumas organizações esperam fisgar esses profissionais pela qualidade de vida. Como a Ticket. Mesmo não tendo sido pega pela crise, a empresa do grupo Accor não se deixou levar pelo alarmismo paralisante e tratou de manter um clima saudável entre seus colaboradores. Esse é o primeiro passo para ajudar as pessoas a entenderem melhor o conceito de qualidade de vida e, com a ajuda dos inúmeros programas dessa natureza na organização, a vivenciá-los de fato. “É um trabalho que tem crescido de uns cinco anos para cá.
Focamos a vida do colaborador de forma ampla. Não estamos interessados apenas em capacitação técnica. Queremos ajudá-lo, bem como a família dele, a ter uma qualidade de vida melhor”, afirma Eliane Aere, diretora de RH. Nisso, ganham todos: empresa, colaboradores e sociedade.

Ao apostar num clima diferente, descontraído, a Kaizen, empresa especializada na integração de sistemas e no desenvolvimento de soluções de TI, também espera superar os desafios que a acompanha desde sua fundação em 1995: atrair e reter talentos.

“Temos crescido a taxas médias anuais de 40%. Então, tudo gira em torno de encontrar e manter na empresa pessoas que compartilhem nossos valores para entrar no barco, pegar os remos e ajudar a remar na mesma direção”, diz Daniel Dystyler, diretor de gestão de talentos da empresa de TI. Uma das ferramentas usadas pela Kaizen para suprir sua necessidade de profissionais com esse perfil é o Programa de Formação de Talentos. “Temos uma turma neste mês. O objetivo é capacitarmos 20 pessoas do mercado em tecnologias de colaboração
e processos”, diz o executivo.

O budget definido para 2009 foi mantido. “Por iniciativa própria da nossa área de gestão de talentos, conseguimos diminuir os nossos custos em cerca de 12% sem abrir mão da qualidade de nenhuma das nossas ações”, conta Dystyler. “Agora, estamos iniciando o planejamento estratégico e financeiro de 2010 e, possivelmente, daremos grande foco nas áreas de meritocracia, desenvolvimento de carreira e treinamento organizacional.”

Saber viver em rede
Otimizar recursos financeiros também será um dos pontos da agenda do RH na Vivo.
“Estamos ampliando o quadro com contratações e teremos um aumento de orçamento de RH, compensado pela redução de orçamento de serviços terceirizados. A expectativa para 2010 é de manter as mesmas premissas do ano de 2009”, diz Sandra Lima, diretora de RH da empresa.

Ela conta que, pelo fato de o setor de telecomunicações móveis ainda estar em expansão, o foco da companhia está em atingir os resultados planejados e a sustentabilidade do negócio. “A competitividade do mercado de Telecom nos leva a buscar constantemente a melhoria no relacionamento e na satisfação dos clientes. Isso nos levou a decisões que impactaram positivamente no ambiente interno. Uma delas foi a contratação de 2,5 mil novos colaboradores das nossas lojas localizadas em São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, que eram terceirizados”, comenta.

A razão de transformar terceiros em primeiros, digamos assim, tem um sentido, como explica Sandra: “Fizemos isso por entender que equipes próprias nas lojas significa ter pessoas mais focadas nos nossos negócios, mais alinhadas com a nossa missão e os nossos valores e mais engajadas no esforço de prestar ao cliente o melhor atendimento, buscando sua máxima satisfação”.

Mas levar os talentos para dentro da empresa não basta. É preciso ir além. “Um dos maiores desafios será preparar as pessoas para o mundo contemporâneo. Estamos em fase de transição para a sociedade do conhecimento. As conexões entre os indivíduos, a agilidade de acesso às informações e a inteligência em saber gerenciá-las serão o diferencial dos profissionais e das organizações”, antecipa a diretora de RH da Vivo. “Viver nessa sociedade em rede e usufruir de todos os benefícios que ela nos traz serão o nosso grande desafio”, finaliza.