Cleo Wolff: o líder do futuro não é o que sabe tudo, mas o que sabe perguntar o que desconhece

Um chefe que se julga superior aos seus liderados, não oferece condições para o desenvolvimento dos outros e não consegue perceber seu comportamento equivocado é a combinação perfeita para que muitas pessoas deixem as empresas em que trabalham. Quando, na verdade, estão abandonando os seus líderes. Infelizmente, situações como essas não são raras no mundo corporativo. Existem muitos motivos que levam os profissionais a querer distância dos seus chefes, e o mais comum deles é a incapacidade ou a falta de empenho do líder em construir um bom relacionamento com sua equipe. Mais preocupados com os resultados do que com a forma de atingi-los, esses gestores falham na criação de um ambiente colaborativo.

Segundo uma pesquisa divulgada pela consultoria organizacional Right Management no ano passado, esse é o principal fator que leva os líderes ao fracasso. A pesquisa coletou dados com 1.439 CEOs e profissionais de recursos humanos de 707 organizações de vários países em parceria com a empresa de pesquisa Chally Group. Dentro deste universo, 40% apontaram o mau relacionamento como maior falha da liderança. O segundo fator responsável pelo fracasso, segundo 26% dos entrevistados, é a falta de identificação dos líderes com a cultura da empresa. Entre os fatores que levam os gestores ao sucesso estão: a adaptação aos valores e cultura da empresa (68%), seguida por habilidades interpessoais (66%), motivação para liderar (62%) e experiência profissional anterior (57%).

Mau relacionamento
De acordo com a diretora de Talent Management da Right, Márcia Palmeira, a dificuldade em criar um bom relacionamento com a equipe muitas vezes ocorre porque o líder vem de uma área técnica e não tem o conhecimento necessário em gestão. Nesses casos, os profissionais conhecem muito bem a operação e os processos, mas não estão aptos para lidar com pessoas. “Poucos profissionais têm esse dom intuitivamente. Por isso, é importante que a empresa faça essa preparação”, explica. A área de recursos humanos pode ajudar muito nessa questão, criando um plano de desenvolvimento para as pessoas que migram de posições técnicas para cargos de liderança. Márcia explica que as aptidões necessárias para liderança são muito diferentes das exigidas para o profissional da operação. “Como líder, a pessoa dependerá de outras para executar o trabalho e precisará construir um relacionamento e uma boa comunicação. Não basta ser um exemplo de realização”, diz.

A especialista destaca que o fracasso dos líderes muitas vezes é causado pelo desconhecimento de que existem ferramentas de gestão que facilitam o trabalho, como metodologias e processos que podem ser ensinados por meio de treinamentos e coaching. “O erro da liderança nem sempre é causado por arrogância, mas por desconhecimento, e por isso os líderes precisam ser preparados.”Essa preparação depende de dois outros pontos: autoconhecimento e aprendizado sobre a cultura da organização. O autoconhecimento permitirá que o líder reconheça qual é o seu perfil e perceba quais são os pontos a serem trabalhados. Ter uma visão clara sobre si mesmo é a chave para tornar-se um bom líder. Isso significa ter capacidade de reconhecer seus pontos fortes, suas fraquezas e seus limites. A cultura organizacional guiará o profissional nesse sentido, apontando qual é o padrão de comportamento desejado dentro da organização. 

Outra dificuldade que permeia as relações entre líder e liderados é o excesso de autoritarismo. Em países latino-americanos, como é o caso do Brasil, esse traço é ainda muito marcante, segundo a consultora Betânia Tanure. Em uma escala de zero a 100, o Brasil tem nota 75 nesse quesito, o que é considerado elevado. “A liderança deve ser um exercício diário de humildade, e é importante deixar a hierarquia de lado”, afirma.  De acordo com a especialista, um bom líder é seguido espontaneamente pelos seus liderados, e não por obrigação. Essa demanda é ainda mais forte com a entrada das novas gerações no mercado de trabalho, pois as pessoas querem ter mais voz ativa dentro das organizações. Para atingir esse resultado, é preciso que o corpo diretivo e o gerencial da empresa tenham como objetivo combater o autoritarismo, que é um traço inercial da cultura brasileira.

A confiança é outro ponto crítico na boa liderança. Sem ela, não é possível partilhar os desafios, os pontos fracos e as ameaças que existem dentro da equipe. “O líder e o liderado devem jogar juntos e não contra”, afirma Betânia. Existem duas dimensões de confiança que devem ser desenvolvidas, e ambas são vias de mão dupla. Uma delas é a confiança de nível pessoal. A outra é a confiança nas combinações e acordos feitos no dia a dia do trabalho, que devem ser cumpridos para estabelecer esse vínculo.  O perfil do líder bem-sucedido inclui também uma relação mais sadia com a vulnerabilidade, deixando a posição do chefe “super-homem” ou “mulher-maravilha” para trás. “O líder do futuro não é o que sabe tudo, mas o que sabe perguntar o que desconhece. É a pergunta que abre novas possibilidades e desenvolve a criatividade”, explica a consultora organizacional Cleo Wolff. Essa postura também facilita a relação com os liderados, pois permite maior troca, interação e inovação. Em sua visão, a liderança atual ainda tem a visão de que precisa saber tudo, o que dificulta as relações.

Um dos maiores desafios para um líder é deixar que a equipe funcione sem que ele tenha de ser o autor das “soluções”, destaca a professora de liderança e desenvolvimento organizacional da escola de negócios suíça IMD, Suzanne de Janasz.  Quando a ideia do líder tem mais peso do que as ideias dos outros membros do time, existe menor engajamento da equipe na implementação do plano. Além disso, essa postura deixa cicatrizes no grupo, pois reduz o envolvimento dos profissionais nesse tipo de esforço conjunto. “Essa dinâmica compromete a criatividade e a coragem de assumir riscos, criando uma auto-censura de ideias e esforços reduzidos”, explica.

Autoconhecimento
Para liderar uma equipe, um gestor precisa conhecer a si mesmo, já que tem de ser um exemplo para o grupo. Uma pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (FDC) com 1.200 empresários brasileiros mostra que a primeira característica que deve marcar um líder é o autoconhecimento. No entanto, essa é a segunda característica que mais falta ao líder, de acordo com a maioria dos entrevistados. “Os gestores, tanto na própria percepção quanto na percepção dos RHs, ainda evidenciam baixa consciência de si e autogestão, além de uma dificuldade em gerenciar os relacionamentos que os cercam”, informou a pesquisa. Segundo Marta Campello, professora da área de comportamento organizacional da FDC, esse quesito recebeu má avaliação porque as pessoas não costumam buscar o autoconhecimento e muitas têm uma visão distorcida sobre a atividade dos psicólogos e terapeutas. “Ainda é um tema muito distante das pessoas”, explica. De acordo com a professora, a maioria dos líderes ainda não tem consciência de si e acredita que pode mandar em seus liderados.

Para trabalhar essa questão, o laboratório Zambon realizou, recentemente, uma ação em parceria com o Instituto Pieron com um grupo gerencial. Foi realizada uma autoavaliação com os profissionais e cada um recebeu um perfil de sua personalidade. Segundo o diretor de relações humanas da empresa, Davide Aprile, é importante que os profissionais conheçam o seu próprio estilo. “Primeiro a pessoa tem de se conhecer e saber como ela é para depois saber o que precisa mudar”, explica. 

O autoconhecimento dos líderes também é incentivado na Unimed-Rio. Dentro da equipe de recursos humanos da empresa existe uma área de relacionamento com o colaborador, com foco na gestão do clima, das relações e da convivência. Quando surgem problemas na relação com os líderes, o colaborador e seu gestor podem conversar com a psicóloga e a assistente social, que trabalham para corrigir situações de crise.  Em casos específicos, a companhia encaminha os profissionais para o tratamento com uma psicóloga fora da empresa. A falta de equilíbrio emocional pode causar vários problemas para a equipe e, por isso, essa orientação é fundamental, explica a gerente geral de RH da Unimed-Rio, Márcia Amorim.

De acordo com a professora do IMD, pesquisas recentes apontam que líderes vistos como humildes, que compartilham desafios, fraquezas e ideias são vistos com mais credibilidade. O autoconhecimento e a humildade ajudam a “humanizar” o líder e permitem que os liderados se conectem a ele e sejam inspirados por ele, deixando de lado as metas individuais em nome das metas da organização. O RH pode ajudar garantindo que os programas de desenvolvimento não apenas cubram aspectos técnicos do negócio, mas também privilegiem a questão das relações interpessoais e da inteligência emocional.

Alinhamento com a cultura
Além de conhecer a si mesmo, o líder precisa saber o que é esperado dele dentro da organização. Para isso, a visão sobre a cultura organizacional precisa ser muito clara, o que muitas vezes não acontece porque o discurso pode não estar alinhado à prática. A consultora Cleo Wolff explica que a empresa deve garantir que a cultura não seja apenas um discurso. Com isso, a adesão dos profissionais à cultura defendida fica mais fácil de ocorrer. “O ideal é que o líder tenha consciência de quais são as crenças e pressupostos da empresa, pois dessa forma ele sabe melhor por onde deve caminhar”, explica. O RH tem o papel de fomentar e fortalecer a cultura interna.

Outra forma de garantir a adesão à cultura é ser muito criterioso no processo de recrutamento. A gerente da Unimed-Rio explica que o processo seletivo deve deixar muito claro quais são as expectativas da empresa e do candidato, para verificar se existe compatibilidade. “A empresa deve dizer abertamente o que espera do líder. Esse é o primeiro passo para que haja uma adesão à cultura”, explica.

Formar sucessores
Um desafio que a liderança enfrenta é a necessidade de formar novas lideranças. Afinal, apenas com um sucessor formado o profissional poderá dar o próximo passo na carreira. No entanto, a pesquisa da FDC apontou que o desenvolvimento do outro é a primeira característica que mais falta aos líderes brasileiros. “Isso chama atenção porque os líderes deveriam estar sendo os formadores dos novos talentos”, afirma a professora Marta. Segundo ela, uma hipótese para essa deficiência é a falta de conhecimento sobre como desenvolver os outros. “Se não sei como fazer, deixo para depois”, explica. Em muitos casos, os líderes têm medo de passar o conhecimento adiante porque isso dá poder aos liderados. Um dos receios é de que o funcionário cresça dentro da empresa, o que ameaçaria o líder, já que outra pessoa pode fazer o mesmo serviço por um salário menor.

No entanto, os líderes devem perceber que o fracasso dos seus subordinados é de sua responsabilidade e isso, sim, colocaria em risco o seu emprego. “O medo de perder poder e cometer erros leva muitos líderes a não compartilhar o seu conhecimento”, diz Suzanne. O RH pode mostrar aos gestores que há benefícios em desenvolver os seus liderados. Um exemplo é que o gestor terá mais tempo de cuidar de questões estratégicas se conseguir delegar mais funções à sua equipe.

Métricas
Mas afinal, como avaliar se um líder é bem sucedido? De acordo com os especialistas, é preciso verificar não apenas quais resultados o líder traz para a empresa, mas a maneira com a qual ele atinge esses resultados. “O ´como fazer´ é tão importante quanto o que fazer”, explica o diretor do Zambon. Segundo ele, a empresa já demitiu gerentes e diretores que entregavam excelentes resultados, mas deixavam um rastro de desentendimento no caminho. “Aqui é inútil trazer resultados se a forma não vai ao encontro de nossos valores e crenças”, diz. Dentre as características defendidas pelo laboratório estão a flexibilidade, a preocupação com a transparência, a comunicação e a integração de pessoas. A questão da relação entre pessoas faz parte da avaliação de desempenho dos profissionais do Zambon, e interfere em questões como promoção, bônus e desenvolvimento de carreira. A executiva da Right também acredita que os resultados devem ser uma das métricas, mas não a única. “A forma como isso é feito deve ser muito bem descrita”, diz.

Quando as empresas focam apenas os resultados financeiros, mandam uma mensagem de que as práticas cotidianas não são relevantes, quando na realidade elas importam muito. De acordo com a professora do IMD, pesquisas apontam um efeito cascata: quando os líderes tratam os subordinados de forma negativa, os subordinados também tratam outros empregados e os clientes de forma inadequada. Outro aspecto importante, segundo a consultora Betânia Tanure, é que o líder não seja apenas um gestor (com posição hierarquicamente superior), mas consiga inspirar as pessoas e defender a cultura da empresa. Segundo ela, o profissional que consegue ser gestor e líder é chamado de dirigente. Mas menos de 10% dos profissionais nessas posições combinam estas duas características.