Artigo

Do top-down ao bottom-up: pessoas construindo negócios de valor

Conceito de emprego vem mudando, e junto com ele, a forma de trabalhar, de fazer negócios, de construir carreiras e de identificar pontos fortes e oportunidades

Da Redação
5 de dezembro de 2018

Por Rafael Dantas, superintendente da Amcham Belo Horizonte

O conceito de emprego vem se transformando ao longo dos anos. E, junto com ele, a forma de trabalhar, de fazer negócios, de construir carreiras e de identificar pontos fortes e oportunidades. Uma das alterações está na percepção do papel e do valor dos profissionais no sucesso das empresas. Hoje é visível que empreendimentos de sucesso só são possíveis graças à capacidade e ao empenho de pessoas, responsáveis pela inovação e pela geração de valor.

Crédito: Freepik

As pessoas se voltaram para o trabalho e não necessariamente para onde ele acontece. Isso significa que o foco tem sido no projeto e não mais nas hierarquias de comando. É possível dizer até que, em breve, o modo como as empresas se organizam não dará mais certo.

As grandes demandas dessa mudança são pelo aumento da flexibilidade e da produtividade, que têm desafiado a realidade milenar das hierarquias, principalmente no mercado de trabalho, dentro de empresas que ainda valorizam processos engessados. Fato é que a tradicional estrutura organizacional não consegue mais acompanhar, de forma ampla e útil, a velocidade atual do mundo dos negócios.

Uma pesquisa recente feita pelo Project Management Institute (PMI), organização sem fins lucrativos que gerencia projetos no mundo todo, mostra que, a cada dez projetos estratégicos lançados por chefes e diretores de empresas, apenas cinco saem do papel e são realmente executados. Esse dado reforça como a mudança do mercado e das relações de trabalho estão modificando, inclusive, a produtividade nas empresas, mostrando como a cultura top-down, ou seja, de cima para baixo, está defasada. Junto à falta de produtividade dentro das empresas, chega também uma situação trazida pelo estudo “Tendências Mundiais para o Capital Humano”, da Deloitte, que aponta que apenas 13% dos colaboradores estão realmente engajados com suas empresas.

A busca pela adaptação a esse novo contexto tem levado ao surgimento de metodologias de cultura ágil que, em contrapartida aos métodos tradicionais, promovem a adaptação de pessoas e o reconhecimento por aquilo que elas produzem. O retorno é a entrega de resultados com valor e a capacidade de solucionar problemas e demandas que surgem inesperadamente, característica dos novos tempos, que são igualmente ágeis.

Uma dessas metodologias, conhecida como OKR (Objectives and Key Results) ou Objetivos e Resultados Chave, é utilizada por empresas como Nubank, Google e Netflix, que entenderam a nova demanda do trabalho, e que buscam diretamente na capacidade das pessoas os seus resultados. Por meio da criação de objetivos e resultados chave, que medem o alcance dessas metas, o OKR promove o engajamento dos colaboradores, colocando-os no processo decisório. De acordo com a metodologia, 60% dos OKR devem ser elaborados em buttom-up, ou seja, de baixo para cima. Apenas 40% são propostos pela chefia e pelos executivos.

A ideia de envolver todos os departamentos e equipes nos processos decisórios desencadeia dois retornos que são fundamentais para os negócios, hoje: o empoderamento de todos os envolvidos, desde os cargos mais operacionais até o mais estratégico, além da criação de uma cultura de accountability, ou senso de responsabilização, individual e coletiva, pelos resultados da empresa, de forma natural, sem imposições e cobranças.

Todo esse processo reforça a certeza de que o maior ativo de uma organização são as pessoas. Esses profissionais que criam valor para os negócios e, independentemente de hierarquias, são cruciais para o alcance de resultados significativos.

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