Delegar a gestão. Essa foi a estratégia de Yojiro Takaoka para tocar seu negócio – o espaço de eventos Rosa Rosarum, em São Paulo. No entanto, o que parecia ser uma solução acabou se transformando em causa de alguns problemas, até então, crônicos, como explica o consultor especializado em hotelaria Michael Asmussen. “Em função do tamanho do empreendimento, instalou-se uma grande dificuldade em achar um profissional que pudesse realizar essa função com competência”, conta. Em outras palavras: os profissionais da área e pretensos candidatos a tocar a gestão estavam acostumados a grandes estruturas hoteleiras e a faturamentos acima de 50 milhões de reais por ano. Tal cifra ainda não era o percebido pelo Rosa Rosarum e, aliada aos projetos nos quais esses profissionais estavam envolvidos, criava neles uma sensação de estarem num nível muito além da média do mercado. E para terem um ego inflado a distância era curta – o que, de fato, parecia acontecer.

De acordo com Asmussen, os maiores entraves encontrados no recrutamento de gerentes foram o ego e o mau uso da função. “A pessoa tinha competência, mas criava regras demais, fiscalizava muito e se achava um imperador – o que gerava um ambiente de trabalho improdutivo, cheio de fofocas e insatisfação”, informa o consultor, que acabou sendo convidado a ser o responsável pela gestão do Rosa.

Ele conta que seus principais desafios eram desenhar, instalar e fazer funcionar o modelo estratégico do espaço, que incluía, ainda, um novo posicionamento de mercado e estrutura de colaboradores. Nesse aspecto, foi constatado que o perfil de profissionais necessários na casa de eventos era de pessoas da geração X e, principalmente, da Y. “Isso por que, hoje, no setor de hotelaria, o grosso dos colaboradores é essa garotada”, conta. E como essa turma demanda uma gestão diferente, algumas mudanças passaram a ser adotadas no que se refere à liderança. “Nos vários hotéis em que vínhamos trabalhando, já fazíamos experiências de equipes sem liderança formal”, explica.

Ele lembra que as equipes de trabalho – que abrangem desde a cozinha, a recepção, a produção e o vallet – passaram a se organizar sozinhas e os resultados foram significativos. A gestão foi baseada no exemplo da geração Y, pois ela sabe se organizar e resolver um problema muito rápido, sem precisar perguntar ao chefe. “O negócio desse grupo não é poder, mas sim desafios, retorno e satisfação do trabalho: ele investe em si mesmo. Na prática, as equipes autogerenciáveis conseguiram realizar as tarefas de forma mais harmônica e produtiva, com liberdade e responsabilidade”, completa.

Na prática, isso significa que o gerenciamento de uma festa passa por um profissional de marketing; por uma coordenadora que dirige e acompanha o evento até a sua conclusão; por um manager que cuida dos maitres, garçons, manobristas, segurança, montagem, do chefe de cozinha, entre outros profissionais. Para resolver eventuais problemas que surgissem, foi criado um conselho que se reúne uma vez por semana. “Percebemos, com o desenrolar do processo, que na ausência de um chefe imediato
as responsabilidades eram assumidas com mais efetividade. O que significa que conflitos são resolvidos internamente nas equipes”, destaca Asmussen.

Esse modelo de gestão exigiu, de acordo com o consultor, sua presença intensa durante um ano para ajustar as arestas com os colaboradores que ainda tinham dificuldades de adaptação ao novo formato. “Alguns precisaram entender que com o novo modelo de gestão eram os próprios colaboradores que deveriam solucionar os problemas diários”, lembra. E o esforço valeu a pena: depois do primeiro ano, o nível de satisfação aumentou, conta  Asmussen. “As pessoas gostam de trabalhar aqui e estão satisfeitas pelo nível excepcionalmente alto de empowerment”, salienta.

Os resultados dessa mudança podem ser percebidos do ponto de vista econômico: a empresa cresceu, em três anos, 100%. De um faturamento de 6 milhões de reais, em 2006, passou para 12 milhões de reais, no ano passado.