Gestão

Inércia Organizacional e o freio de mão para mudança de cultura

Da Redação
20 de setembro de 2019
Créditos: Shutterstock

Por Rodrigo Goecks, sócio a Adigo Desenvolvimento

“Tinham razão, mas estavam errados.” Cristovam Buarque, em uma das suas reflexões sobre o Brasil, escreveu um artigo lembrando que durante séculos os navegadores evitavam os oceanos porque acreditavam que a Terra era plana. Tinham razão, mas estavam errados. A Terra é redonda. Essa crença limitou o ser humano por séculos. 

É muito comum que a dificuldade da mudança e do desenvolvimento esteja em uma ou mais crenças limitadoras. É o chamado breakdown: uma crença que limita e condiciona as ações de indivíduos, grupos e organizações. 

Por exemplo, em um recente processo de gestão da mudança, identificamos que havia uma crença enraizada na empresa: a necessidade de controle. É como se a frase “o que não pode ser controlado não presta” estivesse presente na mente das principais lideranças, condicionando suas decisões. Reação natural, pois há uns 15 anos atrás esta empresa havia passado situações difíceis por falta de controle.

Essa vivência enraizou esse condicionamento e de forma pouco consciente os líderes bloqueavam todas as ações cuja previsibilidade e controle não os satisfaziam. Vocês podem imaginar o que esses líderes estavam passando com essa crença na cabeça e vivendo em um ambiente fluido e incerto como atual? Esta crença limitava a empresa e seus próximos passos. Tinham razão, mas estavam errados. 

A experiência nos mostra que a empresa não evolui se as pessoas e os grupos que a compõem não se desenvolvem. Se a busca é por resultados consistentes e duradouros, não há como inverter a ordem natural das coisas. A empresa é uma criação do homem e, portanto, depende do desenvolvimento dele para se desenvolver. 

Vejam outro exemplo, neste caso no nível do indivíduo. Havia um diretor comercial muito dedicado e que trazia excelentes resultados, ele atuava em uma grande empresa de bens de consumo. Chamarei esse líder de Leonardo, um nome fictício para preservar sua identidade. Em sua equipe havia um ponto de intenso descontentamento. Eles estavam exaustos com o nível de cobrança, Leonardo era rígido em excesso e mesmo atingindo os resultados não havia reconhecimento ou comemorações. Muitas pessoas com excelente desempenho estavam procurando outros empregos. O clima era “pesado” e o time estava infeliz. 

Identificar o breakdown é chegar “no que está por trás” das atitudes, do padrão de comportamento que as atitudes demonstram. Neste caso, durante o processo de desenvolvimento deste líder, Leonardo trouxe algumas lembranças e a frase que sempre ouvia em sua infância: “é preciso sofrer hoje para ter raízes profundas amanhã”. Esta experiência criou marcas em Leonardo e, consequentemente, uma crença limitadora, resumida por ele na seguinte frase: “Para que uma conquista faça sentido, é necessário haver dor e sofrimento”. Leonardo não fazia ideia que essa crença determinava seu padrão de comportamento e o prejudicava, dificultando sua trajetória e a mudança. 

Assim como um indivíduo, uma empresa, ao longo de sua existência, desenvolve uma identidade própria e única que precisa ser compreendida. Essa identidade se expressa principalmente através de sua biografia, valores, conceitos, conhecimentos, crenças e atitudes que vivem no mundo humano da organização e se traduzem no que convencionamos denominar cultura organizacional. 

O processo de transformação é, antes de tudo, uma abordagem de aprendizagem, seja no nível do indivíduo, como da organização. Quando estas crenças que limitam são identificadas, joga-se luz em questões que funcionam como um “freio de mão” para a evolução de um padrão de comportamento individual ou coletivo. É libertador.

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