Capital humano: tema da atualidade e grande desafio para as organizações. Nada diferencia mais uma empresa que a sua gente. Nada mais óbvio, porém nada mais relegado até há bem pouco tempo. Mesmas tecnologias, um planeta único e ameaçado por nós mesmos e muita gente para se juntar e gerar organizações mais efetivas. E então as pessoas viram autores de si mesmas, parte de uma realidade organizacional mais viva, na qual João é, finalmente, João, diferente de Simone, e na qual o potencial de cada um pode ser descoberto e valorizado.

As organizações procuram adaptabilidade. Processos e sistemas nos conectam, geram linguagem, comunicação, alinhamento, nossa própria matéria de transformação: a tecnologia. Interferimos na tecnologia e ela em nós. Ela é cria da inteligência e do coração de gente. Quem tem mais adaptabilidade do que nós? Este é o nosso século nas organizações; teremos empresas de sujeitos conectados, organizações relacionais, onde gente é gente e, como tal, é importante.

Qualificar e desenvolver pessoas transforma-se em parte prioritária da estratégia. CEOs e altos líderes se abrem com autenticidade para aprender como ser efetivo nessa realidade relacional. Admitem ter algo a aprender e que precisam investir tempo para se relacionar com as pessoas. Nasce um novo jeito de liderar, orientado à busca de colaboração mais do que autoridade exercida em equipes uniformes. Nascem novas formas de reconhecimento, não só econômicas, voltadas para o desenvolvimento e a autorrealização. Criam-se ambientes abertos, que favorecem a criatividade e a capacidade realizadora das pessoas. Todas as empresas, hoje, dependem da energia e da inteligência das pessoas. Torna-se necessário formar líderes que construam organizações capazes de abrigar pessoas ativas e ambiciosas em evoluir seu potencial.

Essa perspectiva traz novas exigências e reflexões para o desenvolvimento humano e organizacional. Maslow concebeu um modelo de evolução incremental das necessidades humanas, em que o pico da pirâmide, o da autorrealização, foi concebido e teorizado, mas pouco exercido e empiricamente avaliado. Nas organizações modernas, a autorrealização humana é, hoje, mais próxima da realidade. A globalização e a internet nos permitem estar em qualquer lugar ao mesmo tempo. Tudo é mais possível para ricos e para pobres, responsabilidade de concepção própria, que não permite ao indivíduo se satisfazer com menos. As empresas se expandem e os indivíduos também. Esses aspectos organizacionais e humanos mudam o cenário das ações e oportunidades de desenvolvimento de pessoas. O contexto formativo clássico da sala de aula, a evolução linear de carreira, o sistema de incentivos de curto e longo prazo não são mais suficientes e adequados hoje. Nasce um novo estado emocional nas organizações modernas. De uma realidade opressiva, de trabalho linear, seguro, para uma realidade de possíveis, adaptável, flexível, reflexiva. Uma realidade em que as pessoas precisam de novos suportes emocionais para as incertezas as múltiplas possibilidades. A atividade de formação precisa se redescobrir e focar a formação relacional e grupal. A relação se apresenta como o grande veículo de construção organizacional e de gestão do desenvolvimento humano. Quais fatores, então, contribuem para a geração de organizações efetivas para pessoas em continuo desenvolvimento?

Ambiente de trabalho. Como podemos tratar de pessoas e de desenvolvimento se as condições de trabalho não são humanas? Melhor não propor desenvolvimento de pessoas se antes não for possível criar um ambiente de trabalho percebido pelos envolvidos como suficientemente saudável e seguro. A flexibilização e a multiplicidade de formas de relacionamento entre indivíduo e organização levam estas para o caminho oposto. Em vez de melhorar as condições de trabalho, são levadas a gerar ambientes inseguros e, principalmente, incertos. Equilíbrio na preparação das pessoas para esse novo ambiente de trabalho e o investimento em modelos organizacionais mais estáveis são fatores a serem continuamente reavaliados e discutidos entre gestores e envolvidos. Ferramentas apropriadas nesse sentido podem ser as pesquisas de clima “realistas” e os planos de ação para melhoria contínua. Por outro lado, pessoas cada vez mais qualificadas requerem uma nova liderança: a que consegue atrair pela sua força humana e visionária. Uma liderança menos funcional, técnica e determinada por descrição de cargo. Uma liderança aberta à escuta, atenta a conteúdos qualificados e criativos dos colaboradores. Uma liderança acolhedora, não impositiva, orquestradora. Uma liderança exemplo.

Engagement . Para se superar, as pessoas precisam buscar além do conhecido. Precisam acreditar na identidade da empresa, precisam ter um espaço para dialogar e debater o alinhamento dos próprios valores com os dela – um diálogo franco, que deve ser construído com settings adequados, gradualmente mais profundos na gestão da relação. Inútil propor uma sessão de feedback sem ter percorrido, antes, eventos graduais de aproximação, conhecimento e (re)conhecimento dos envolvidos. As atividades formativas baseadas em relações requerem um mix de forma e gestão do tempo muito bem orquestrado e adequado ao momento das pessoas e do grupo. Engajar pessoas requer uma profunda experiência em sensemaking. Os fatores mais sensoriais que cognitivos são essenciais para gerar espaços físicos e relacionais que possam alavancar o engajamento. As pessoas estão dispostas a se superar e arriscar para aprender quando se sentem acolhidas, reconhecidas e respeitadas em suas individualidades. Engajamento requer líderes conscientes e capazes de não “obstruir a cena” e deixar acontecer, acolhendo e suportando nas dificuldades e nos erros.

Suporte e formação. O tempo e o investimento para formar devem dobrar ou mesmo triplicar. O learning by doing será excepcionalmente importante. A estabilidade e o tempo do não desenvolvimento acabaram. A oportunidade de autorrealização nos leva a aprender a evoluir e isso nos mantém vivos. A necessidade de ajuda é fruto destes novos tempos incertos, necessidade de transformar sentimentos de “não ser capaz” e os riscos concretos de experiências depressivas. Essas experiências, se bem acolhidas e tratadas, são potenciais enormes de transformações e de criativas realizações. Não reconhecidas ou tratadas racionalmente e não emocionalmente, podem gerar efeitos contrários. A formação e as ações de desenvolvimento requerem uma nova visão clínica de suporte às intensas experiências emocionais do mundo do trabalho. Os conteúdos e os aprendizados são abertos, dialogados na atividade quotidiana produtiva e oferecem uma literatura do trabalho cada vez mais interessante e viva. O que falta hoje é abrir-se a esse tipo de suporte e de formação humana. Uma “clínica” do trabalho que possa deixar indivíduos em desenvolvimento com um mínimo “chão” emocional e relacional que evite uma instabilidade emocional destrutiva. Atividades como exercícios autobiográficos, comunidades de aprendizagem e reflexivas, networks multiculturais de geração e troca de conhecimento são atividades e ferramentas do hoje, para sustentar e expandir conhecimento cognitivo e dar suporte emocional. Menos tempo no trabalho operacional, mais efetividade no fazer utilizando-se das novas tecnologias. Mais tempo para si e para a saúde emocional. Isso gera sustentabilidade, cujo valor pode ser calculável em termos de profit and loss.

Novo set de processos de gestão de pessoas. Do RH decresce a importância do “R”, recurso já tratado racionalmente em suas capacidades cognitivas e racionais, e aumenta o espaço de análise e conhecimento do “H”, o lado humano. O contrato de trabalho do “R” não evoluiu, porém as capacidades e o potencial humano são imensuráveis. “H” é um mix complexo de experiências, atividades e exercícios que suportam o indivíduo em buscar e desenvolver as riquezas internas.
O que muda concretamente na gestão de pessoas? Fundamentalmente, a centralidade do individuo. A compreensão contínua de suas experiências e transformações, o investimento em gente. O investimento em ações de formação e desenvolvimento de pessoas deve aumentar, principalmente para aquelas famílias profissionais mais desqualificadas em busca de um equilíbrio e utilização máxima de do capital humano, e não só para os considerados talentos. Se as maiores necessidades de desenvolvimento estão na base da organização, é para lá que a maior fatia de investimento deve ir. Formação prática que não ensina, mas a que levanta e explora os conhecimentos, experiências das histórias pessoais. Diálogos formais ou virtuais para trabalhar melhor e com maior qualificação; formação de mapas do conhecimento que permitem identificar quem sabe fazer, independentemente da posição hierárquica. Busca e reconhecimento do patrimônio de conhecimento instalado e depositado por meio da história de cada um, fora dos formalismos das certificações. Não aparecem na modernidade receitas muito mais sofisticadas do que as atuais para desenvolver. A maior inovação está na percepção de um novo contexto global, incerto e reflexivo, em que o investimento e a educação devem ser cada vez mais emocionais que cognitivos, de tolerância à diversidade mais que de certezas científicas, qualidade de escuta e observação mais que da educação do certo e do errado. O intangível será fonte de qualidade ou de sofrimento mais do que o tangível.
Neste intangível e relacional, o convite e desafio é para que nos formemos para sermos formadores de gente.

Estamos em uma nova era. A crise atual se torna uma oportunidade para colocar os fundamentos da era da sustentabilidade. Esta era precisa do ser humano no centro da história. Não é o meio ambiente o fator principal da sustentabilidade, mas nós, seres humanos, e nossa disponibilidade para evoluir, equacionando o nosso habitar o planeta e reconhecendo-nos como componentes da humanidade. O mercado semideus ao qual entregamos nossa evolução por um tempo nos mostrou que sozinho não funciona, e que nossa inteligência comunitária é a grande energia oportuna para criar esse mundo sustentável. A grande inovação está no desconhecido de cada um de nós, em repensar como nos relacionamos. Reflexão e revisão da ação nessa direção representam proposta e desafio ao mesmo tempo. Em momentos de crise transformadora, não podemos deixar o debate como secundário com o risco de perder a chance da evolução. Sabemos, pelo menos cognitivamente, que este novo século precisa ser bem diferente; o desafio está em nossa capacidade de transformar e desenvolver a nós mesmos rumo a autorrealização sustentável e comunitária.

Nós de RH, acostumados com a gestão de mudanças, mas principalmente conscientes de que gente é gente e é importante, podemos e devemos ter nossa voz neste desafio tão atrativo.

*Marco Dalpozzo é diretor do Human Focus