Cieslak da Volvo: aposta no aprendizado experiencial

“Experienciar”, esse é o mantra desenvolvido nos últimos anos na Volvo Brasil. O termo utilizado pela empresa reafirma a crença da companhia de que o aprendizado experencial é a chave para uma educação eficiente e sustentável, como explica Rubens Cieslak, especialista em educação corporativa da Volvo do Brasil. “Estimulamos o desenvolvimento interno com ações que usam a aprendizagem experiencial para multiplicar e disseminar o conhecimento gerado nos treinamentos corporativos.”

Ações como essa mostram que a educação corporativa evoluiu com o passar dos anos, transformando treinamentos e capacitações em construção do conhecimento. A necessidade da troca de vivências, a aplicação de conteúdos atrativos e a flexibilidade no aprendizado já são realidade em muitas organizações. A essa prática damos o nome de social learning, ou simplesmente, aprendizado social, no português.

Vantagem competitiva

Para os autores do livro O novo social learning – como transformar as empresas com aprendizagem em rede (Editora Évora), os americanos Tony Bingham e Marcia Conner, um ambiente de trabalho que estimula a aprendizagem é uma vantagem competitiva.  “As pessoas têm de aprender depressa, como parte do dia a dia, e não apenas nas raras ocasiões em que estão numa sala de aula. A alta liderança deseja com urgência oferecer a seus colaboradores algo vibrante, efetivo e de vanguarda, que dê suporte à sua aprendizagem contínua – algo que vá assegurar a competitividade”, relatam.

É exatamente essa agilidade no aprendizado que assegura a tal vantagem competitiva. Por isso, a aplicação desse modelo de educação é considerada promissora no desenvolvimento do capital humano das organizações — especialmente, em grandes empresas, que, até pelo gigantismo, têm probabilidade maior de pulverizar o conhecimento. Como é o caso da Volvo.

“Recentes pesquisas apontam que o aprendizado é mais eficaz quando combina elementos formais (teóricos) e informais (experienciais)”, observa Cieslak. E a gigante sueca fabricante de caminhões levou a palavra experiência coletiva ao pé da letra. Eventos com visitas técnicas à fábrica e participações em tests drive dos produtos Volvo passaram a fazer parte da rotina de alguns colaboradores da organização.

Diversidade

O executivo da multinacional explica que, para incutir valores de diversidade nos líderes da companhia, foi desenvolvido um jantar às escuras.  “Nessa experiência os executivos fazem a refeição com olhos vendados, tendo como anfitriões deficientes visuais.” A experiência funciona bem para se colocar no lugar do outro. Assim os executivos, afirma Cieslak, puderam “experienciar” o conceito de diversidade.

“O projeto Learning Experience for Innovation, como foi denominado esse leque de atividades, passou a explorar as várias interfaces de treinamento da companhia, de forma a promover o aprendizado real, oportunizando experiências diferenciadas, e muitas vezes customizadas”, ressalta.

Cieslak diz que, graças aos desafios de desenvolver pessoas num contexto de ampla informação disponível e conectividade global, abordagens andragógicas e experienciais são tendências globais em educação corporativa. Para o executivo, ao associar práticas do social learning, a Volvo trouxe inovação ao contexto da educação corporativa, potencializando transformações positivas aos funcionários, e ao público de relacionamento — lideranças, novos funcionários, parceiros institucionais, estagiários e aprendizes.

Necessidades do negócio

Em se tratando de educação corporativa, é sempre bom lembrar que a estratégia da formação de pessoas deve estar associada às necessidades do negócio. Um bom exemplo disso é o caso do Sicredi, um conglomerado de 98 cooperativas de crédito, espalhadas por onze estados brasileiros.

De acordo com Marcos Antonio Primão, gerente da área de gestão de pessoas nas cooperativas dos estados do Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro, o planejamento estratégico da organização prevê que a empresa dobre de tamanho a cada quatro anos. “Daí a necessidade de formar pessoas, para ocupar as posições-chaves de que o empreendimento necessita”, informa.

Mapeamento de perfis

No programa de educação corporativa do Sicredi, especificamente nas cooperativas dos estados do Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro, o desafio era a capacitação/formação das lideranças que estão à frente do negócio — dirigentes, executivos, atuais gestores e futuros líderes.  Para isso, o RH do Sicredi mapeou os perfis dos gestores. Com isso, o conglomerado conseguiu um plano de ação mais claro para suprir ou minimizar as carências apresentadas, direcionando esses líderes para programas de formação específicos. “Cabe à área de RH atuar como parceira do negócio e propor ações de educação para qualificar e selecionar os potenciais [talentos] de seu quadro de colaboradores”, analisa.

O diretor executivo da cooperativa Sicredi Vale do Piquiri ABCD PR/SP, Moacir Niehues, relata que dentro do programa de desenvolvimento e formação de gestores eles possuem alguns direcionadores de conteúdo.  “Desenvolvemos e customizamos esse programa com o objetivo de acelerar a formação e a capacitação de novos gerentes e/ou aspirantes a gerentes de unidades de negócios, gerentes de negócios e gerentes administrativos”, explica. Para ele, o que torna o programa um sucesso é o alinhamento com a cultura e com os valores da instituição, além do aprendizado contínuo.

Primão, da Sicredi: RH como parceiro do negócio

Marcos Antonio Primão afirma que “a capacidade de retenção de colaboradores melhorou significativamente após a implantação do programa”. Em 2014, o índice de turnover ficou em 35%, abaixo da média do sistema de crédito cooperativo. Porém, pondera, o fator mais importante nessa ação foi capacitar esses profissionais para assumirem posições-chaves e, assim, garantir o crescimento sustentável do empreendimento.

Academia de Varejo

A Inbrands, grupo brasileiro líder no mercado de moda de luxo, passou por esse desafio semelhante recentemente. A empresa duplicou o número de grifes que atende e isso gerou a necessidade de encontrar um modelo educacional que pudesse unificar e capacitar mais de três mil colaboradores, vendedores e representantes, em tempo reduzido. “Embora o mercado varejista tenha passado por algumas evoluções recentes, ainda se encontra fragmentado, informal e pouco profissionalizado. Hoje, investir em programas de capacitação é o segredo para desenvolver competências cruciais para o negócio e criar uma cultura unificada de pertencimento”, afirma Michel Sarkis, presidente da Inbrands.

A alternativa encontrada pela Inbrands para essa missão foi a criação da Academia de Varejo.  O grupo capacitou 1.500 funcionários, com trilhas de blended learning — que trataram das competências-chave para o negócio: liderança, comunicação e técnicas de vendas — e comunidades de aprendizagem,  totalizando mais de 3.600 horas de treinamento.

Além das aulas presenciais, com conteúdos desenvolvidos pela Inbrands, que ganharam sua versão on-line, os vendedores e os líderes da companhia dispõem de um espaço on-line de desenvolvimento específico. São comunidades de aprendizagem que disponibilizam vídeos de três a cinco minutos com especialistas de escolas de negócios renomadas. “O interessante é saber que nossos colaboradores estão discutindo temas como desenvolvimento pessoal, gestão da mudança e relacionamentos saudáveis com base em conteúdo de professores de Harvard e Stanford”, diz Patrícia Pugas, diretora de gente e gestão da Inbrands.

“Queremos que nossos colaboradores se sintam donos da empresa. Não queremos que eles trabalhem na Inbrands, queremos que sejam Inbrands”, reforça a diretora.

Clientes internos satisfeitos

Para mensurar os resultados das ações, e saber se os colaboradores ficaram satisfeitos com a metodologia, a empresa aplicou avaliações de conhecimento individual e coletivo. Ao final, a Academia de Varejo atingiu um resultado entre bom e excelente superior a 90%. Patrícia explica que o objetivo do projeto é oferecer uma ampla visão de todas as áreas relevantes da operação varejista, discutindo conceitos inovadores de mercado e ferramentas e capacitando os participantes para aplicação prática e imediata dos conceitos.

Patrícia, da Inbrands: sentimento de pertencimento à empresa

Uma ação semelhante foi feita pela Electrolux. A empresa criou sua própria Escola de Varejo para capacitar e formar o time de pontos de venda, espalhados por toda a América Latina. O projeto já tem três anos e segundo Rodrigo Tomaz de Oliveira, supervisor de treinamento Latan da Electrolux, antigamente a empresa possuía treinamentos soltos, de acordo com o lançamento dos produtos, mas isso mudou e se tornou algo integrado e contínuo a partir da criação da Escola de Varejo.

Construção da marca

“Nós organizamos todos os treinamentos e criamos um programa de educação corporativa que tem anualmente começo, meio e fim. Acreditamos que o treinamento é uma excelente ferramenta para construir a marca, já que esse time de campo é o nosso principal contato com os clientes.” Ele afirma que o foco em pessoas está presente na estratégia da companhia e esse projeto reafirma o comprometimento da empresa no desenvolvimento pessoal dos colaboradores.

Tomaz relata que a escola é um programa 100% mobile e tem essa característica para facilitar o acesso remoto do público-alvo. O projeto, que contou com o auxílio da Ciatech, focou a estratégia educacional na produção de conteúdo comportamental (em português e em espanhol) para atuar no desenvolvimento profissional e pessoal dessas equipes. “Com o perfil jovem e conectado dos promotores nos pontos de venda, junto com a mobilidade da função deles, toda a solução educacional foi pensada para ser acessada via tablets.”

Independentemente do formato ou modelo de aprendizagem, as boas iniciativas estão mudando o cenário da educação corporativa no Brasil, revertendo competências e conhecimento em lucros e bons resultados organizacionais.