David Rock: os líderes devem fazer mais perguntas e dar mais feedback positivo

Como tornar os executivos mais habilidosos e capacitados para liderar seu time e como o cérebro pode contribuir para aprimorar as técnicas de desenvolvimento de pessoas e liderança de equipe? Para responder a essas questões, MELHOR ouviu o consultor americano David Rock. Criador do conceito de neuroliderança, Rock revela uma das principais características de um líder de sucesso e como esse profissional pode auxiliar suas equipes a enfrentar processos de mudança.

Como se explica a relação entre os neurônios e as habilidades gerenciais, principalmente no que se refere à capacidade de liderança?
Após compreendermos o conceito de neuroliderança, chega a ser quase estranho ninguém ter pensado nisso antes, pois muitas pessoas usam o cérebro profissionalmente e a neurociência estuda, entre outros pontos, os processos envolvidos no pensamento. A neuroliderança é essencialmente o estudo daquilo que ocorre no cérebro quando tentamos realizar tarefas que envolvem liderança, como tomar decisões, resolver problemas, regular emoções, colaborar com os outros e promover a mudança.

Motivação, autoconfiança e controle emocional seriam as maiores habilidades de um líder?
Uma habilidade muito necessária para os líderes é o que chamamos regulação emocional, ou seja, a capacidade de permanecer tranquilo sob pressão. Isso porque os líderes vivenciam níveis de estresse que a maioria das pessoas não poderia administrar: lidam o tempo todo com muita incerteza, têm muito a fazer e estão na mira de todos. O problema é que, quanto mais estresse você vivencia, menos recursos tem para a tomada de decisão. Por isso, os líderes de sucesso precisam se manter equilibrados e não devem permitir-se sentir emoções fortes, sejam elas positivas ou negativas. É isso que os ajuda a tomar as melhores decisões.

As pessoas produzem melhor quando desafiadas de forma apropriada?
Essa é uma pergunta complexa, pois todos nós precisamos de uma certa quantia de “distensão” para chegar ao nosso pico de trabalho. O cérebro não trabalha bem quando não existe estímulo, quando não há distensão. No entanto, cada um de nós tem um nivel muito diferente de estímulo, o que é benéfico. Os líderes tendem a trabalhar bem com altos níveis de estímulo e, consequentemente, não trabalham bem com baixos níveis de estímulo, o que pode trazer algumas implicações. Por exemplo, um líder de sucesso pode causar muito alvoroço quando compra e vende empresas, com o único objetivo de tornar a vida da organização interessante, quando não é bem isso que a empresa precisa na verdade.

É correto afirmar que a motivação é para o cérebro a antecipação do que será um sucesso?
O cérebro classifica tudo em termos de recompensas e ameaças potenciais. Quando estamos voltados para as recompensas potenciais, estamos naquilo que se costuma chamar de motivados. A motivação também pode ser uma função para evitar ameaças, mas esse tipo de motivação é mais difícil de ser mantido e gera um efeito de longo prazo na saúde. Acredito que os líderes de maior sucesso sentem-se mais motivados com a possibilidade de algum tipo de recompensa, e menos motivados com o medo.

A neuroliderança já migrou para as corporações? Isto é, já existem escolas de administração que desenvolvam lideranças a partir de um estudo das funções cerebrais com as boas habilidades de liderança?
Existem várias escolas de negócios nos EUA e Europa e algumas entidades governamentais que estão abraçando estas ideias. Há uma conferência de destaque anual sobre neuroliderança que recebe centenas de especialistas de 20 países. A próxima conferência acontecerá em Los Angeles e contará com a presença de vários participantes brasileiros.

Algumas pesquisas indicam que a consciência, a respeito do que é certo ou errado, é sedimentada logo cedo em nosso cérebro. É possível, então, mudar alguns questionamentos éticos no decorrer da vida profissional de uma pessoa?
Essa é uma pergunta difícil. Ninguém sabe realmente qual é a resposta. O que eu posso afirmar é que é possível ajudar as pessoas a prestar mais atenção aos seus sinais internos, como os que elas recebem quando estão com fome, cansadas ou fazendo algo que não é ético. Isso aparentemente pode ser ensinado. Os estudantes de medicina, por exemplo,
estão sendo treinados para ter mais empatia e para estar mais consciente de sua própria experiência.

Como o neurocoaching ajuda no desenvolvimento de uma nova dimensão de liderança nas organizações?
Os líderes que compreendem o seu próprio cérebro e o cérebro das outras pessoas empregarão estratégias diferentes para colaborar com elas e facilitar a mudança. Eles fazem mais perguntas, dão menos conselhos e mais feedback positivo. Além disso, descobrem o que as outras pessoas querem alcançar e as ajudam, e têm uma consciência mais profunda sobre como direcionar a atenção delas para os objetivos organizacionais. Uma das formas de fazer isso é por meio da redução das respostas de ameaça que ocorrem tão frequentemente nas organizações.

Todo fenômeno que ocorre no trabalho de coaching não seria baseado muito mais na emoção do que na razão? Onde, então, o neurocoaching pode ajudar o desenvolvimento e o conhecimento dos líderes?
Acredito que o coaching consiste em aperfeiçoar o pensamento das pessoas. E para fazer isso, você precisa minimizar a emoção e ajudá-las a ter insights sobre os seus desafios. Quando as pessoas têm insights, e é dessa forma que resolvemos cerca de 60% dos problemas, percebem que eles não são racionais ou lógicos – surgem como um lampejo. Os coaches que compreendem o cérebro podem conduzir as pessoas mais rapidamente ao insight porque compreendem o cérebro. O coach sabe o que fazer e o que não fazer para tornar o insight mais provável. Minha experiência me mostrou que a compreensão do cérebro permite ao coach aumentar sua eficácia de duas a quatro vezes.